摘要：在商業航天的發展歷程中，“互聯網+”與“航天+”，乃至物聯網、寬帶互聯……的概念一直被人們熱議，實體店形式卻很少有人談起。實際上，無論國內國外，經濟模式的演進已經讓實體店強勢回歸。新理念下的實體店以個性化服務為主要賣點，以線上加線下協同為運營模式，將為人們帶來一個全新的商業社會運營模式。這對于商業航天來說，將是不可錯過的風口。

實體店回歸成為近期一大商業現象

我們先來討論商業領域的實體店回歸問題。

首先，雖然電商的興起沉重打擊了坐店銷售的傳統商業，但個中的原因，卻是錯綜復雜的，其中首要的一點，是與市場及時代脫節的、多年不變的經營模式。一邊是受電商沖擊而被徹底摧毀了的以中關村為代表的電子賣場；一邊卻是以阿里巴巴、天貓和京東為代表的大型電商巨頭們，他們越來越多地走到了線下，并把開辦體驗店作為新的業務成長模式。

近期已經有相當多進行市場前沿觀察與分析的知名人士，都充分討論了實體店回歸的趨勢和原因。有人甚至總結出了實體店回歸的25個轉折性因素?；\統地來說，大概可以歸結為網店運營成本水漲船高、線上平臺有著不可克服的體驗短板、實體店努力尋求服務轉型、供應商成功建立了線上線下相互配合的銷售模式等等。

然而，現實就是，無論線上還是線下，商業模式的誕生、消亡和浴火重生，都是圍繞著“人”這個主體，追隨著人的需求、隨著社會生產力的演變而演變的。匱乏時代已經遠去，中國社會已經實現溫飽，正向著全面小康前進；于是，今天的消費需求，從被服務，逐步朝個性化、現場感、參與感、體驗等升級；更多的人們，則會希望在消費過程中，尋求其他的感覺，如舒適感與放松的滿足感；同時，相當一部分消費者，已經達到了高級階段，也就是我們常說的，高級消費階段。這個階段的消費者，更多時候對產品的選擇，是基于產品本身的質量與品質中所隱含的尊重需求。于是我們發現，線上平臺越來越成為“我沒有時間去逛街”場景下的購物選擇，也成為“我要讓更多人來體驗”的商家推廣選擇。

作為國內電商教父級人物的馬云，已經開辦了海淘超市、生鮮超市、咖啡店、體驗式商場等多種類型的新零售實體店，還開辦了重體驗的“試衣間”實體店，整合天貓TOP100銷售榜上的潮牌入住。最近因為“招不招北京人”而進入輿論視線的盒馬生鮮，也屬于阿里巴巴旗下。京東的體驗店已經開進了不少購物中心的餐飲大排檔里。

亞馬遜則在美國西雅圖的購物中心University Village開辦了自己的線下書店，擺放5000-6000本圖書，這是20年來的首次。

如今，歐美幾大電商都在向線下進軍，Nasty Gal、ModCloth、Warby Parker和Bonobos都在線上完成口碑積累和資本積累，啟動了線下發展戰略。

這對于苦苦尋求民用市場破局的諸多商業航天企業來說，是一個需要及時觀察和深刻思考的現象。

對商業航天的啟示

商業航天本身有著相當多有利于線下運營的優勢。

首先，傳統航天企業本身，以及相當多供職于民營航天企業的骨干人士，都有著承擔軍用裝備科研和供貨的豐厚經驗。如果用商業眼光來看待軍隊裝備的供貨模式，完全可以理解為一種定制化、服務密集型的模式。軍隊不但要針對戰爭需求提出需求，還要和供應商展開信息交流，在持續改進中確定產品的指標和特征。

對于航天產品來說，裝備部隊之后，往往還要開展全壽命的維護、維修、升級服務。如果商業航天企業開辦服務型實體店，無非是把客戶從軍人改成普通消費者。當然，消費者本身往往并不清楚自己的實際需求，需要通過體驗和溝通才能明確下來。這本身又是一項服務的內容，在傳統奢侈品和定制服裝業中，有成熟的模式可以借鑒。

其次，傳統航天、特別是宇航企業，是善于進行個性化定制的。無論衛星、火箭，甚至是小衛星，每一顆實際上都是定制化的產品。近20多年來，航天部門大力推行的通用平臺化、型譜化，實際上都是在為更好、更高端的定制化付出努力。人類在各方面的需求，其實都是由大致相同的基本需求和紛繁復雜的個性化需求組成的。如果把基本需求看做“平臺”，個性化需求看做“有效載荷”，或許就能更好地設計出客戶專屬的產品或者服務。

最后，航天在為“人”提供專屬服務方面，有著成功的經驗。那就是載人航天工程。不但要把人送上去、接回來，還要滿足他們在體感、情感、工作和休息方面的多種需求。載人航天工程實施至今，平均到每位航天員身上的投入當然是天文數字。但也可以認為，這不過是因為客戶群體比較小的緣故。如果能夠為百萬、千萬甚至上億量級的客戶服務，成本就會直線下降，而技術則會越來越成熟。

實體店的機會在哪里？

航天并不是沒有開辦實體店的實踐，相當多航天單位同時也運營著酒店、禮品店、餐廳等業務。但這并不是我們今后開辦實體店的方向。正如我們在前文中討論過的，今天的實體店，是以互聯網思維展開線下經營，重點放在“服務”而非簡單的“銷售”上。無論是宇航服務、航天技術民用化產品，乃至銷售航天器及其元器件本身，甚至于航天文化產品和航天科普教育，都將因為全新的思維和模式而迎來市場的爆發。

不過這只是頂層的思路，具體到操作和運營，商業航天的實體店化，還面臨著大量陷阱和坎坷。成熟的連鎖店品牌也不能保證開一個火一個，覆蓋全球的麥當勞也會面臨生存危機，更何況是沒有大規模線下經營經驗的航天單位。一些小型的航天單位，或許在籌措實體店開辦資金和前期運營資金方面，都面臨著很大的困難。

因此，有關企業不妨聚集起來，在一個地理上相對集中的區域，以某種聯合體的模式開展業務。引入擅長線上線下互動、懂得精品實體店運營的管理團隊，設計合理高效的模式，組織和引導航天企業，開發出適合于線下平臺的產品和服務，建立為消費者提供個性化服務的流程和方法。以此作為商業航天為公眾消費服務的發展突破口。

早在2015年就進入實體店進行調研和梳理商業模式的宇宙人航空航天港，是商業航天實體店的一次突破性嘗試。這個項目秉承的宗旨和理念是：從消費端倒推商業航天。

商業航天的最終目標，是為大多數人民群眾服務。在市場經濟的語境下，人民群眾可以理解為普通的消費者。也就是說，商業航天最終要以軟硬件產品或者信息服務的方式，提供給消費者。傳統上，人們往往從生產者的角度來考察一個產業的全過程，也就是所謂的產業鏈，進而設計政府如何管理這個產業的政策和法規框架。然而在新的經濟形態下，更適合用生態圈的理念來分析產業機構。

因此，我們主張從消費者開始，倒推生態圈的組成元素及相互關系。它們依次是：消費者—>產品或服務銷售商、售后服務商—>產品或服務集成商—>基于航天的分系統供應商—>航天系統運營商或技術轉讓方—>衛星、火箭制造商及發射服務商—>投融資機構和產業咨詢機構—>鑒定認證機構—>行業協會和行業媒體—>立法、執法及行政管理機構。

完善的產業生態圈，打通的是產業鏈各個環節并促進起融合發展，從而進一步帶動新技術、新產業、新業態、新模式的形成，真正做大做強產業。而這也是符合中央高質量發展理念要求的，是具體而生動的體現。

在這里需要強調，產業生態圈并不是傳統意義上的“全產業鏈”。全產業鏈的目的是建立壟斷經營的格局，讓每一分錢的產值和利潤都“肥水不流外人田”。產業生態圈的目標則完全不同，是希望建立一種良好的發展環境，讓盡量多樣化的企業和商業模式能夠在其中生長壯大，做大消費者群體、打造強大產業。

目前，該項目已經得到了大量傳統航天企業的重視和關注，有志于消費產業的航天企業更是值得趁此邁出果敢的、扎實的一步。當前，美國的商業航天主要還是把政府、大型企業作為服務對象，針對消費用戶的只有電視廣播和寬帶服務這兩個細分市場。宇宙人航空航天港項目則以獨到的眼光和視角，另辟蹊徑，旨在大膽創新、大膽挑戰新模式，直到取得成功，以模式上的領先，最終謀求在技術水平和經濟規模上與美國并駕齊驅，實現中國商業航天的超越發展。

內功，企業經久不衰的秘笈

當年創業者們在加入電商的時候，過程并不是一帆風順的。與傳統實體店完全不同的操作界面、客戶服務接口、物流控制模式，都讓那些堅持下來的從業者們一次次脫胎換骨。期間有著不少痛苦的回憶。今天的商業航天企業要想從事實體店創建與運營，同樣要徹底改變自己的傳統運營模式。

怎樣才能在這個邁向新航天時代的門檻上，在線下經營中取得成功呢？這個新的時代不但將繼承互聯網+時代的成功經驗，還將把人類的思維方式從全球提升到地球軌道、地月空間乃至太陽系和宇宙，是人類成為多星球物種的起點。今天在宇宙人項目中成長起來的企業，未來就有可能把連鎖店開到另外一個星球上去，練好內功是首要條件。

首先，當然是腳踏實地。企業要遵循現有的成功商業模式，在產品、服務、客戶需求響應方面做到標準化與個性化的結合。在這方面基本上不同形式的，尤其是連鎖經營的各種實體店，為我們提供了良好而豐富的范例，當然，他們都不是簡單的加盟模式或靠資本擴張的模式，其中的道理很簡單：如果都是這些表面功夫，人人都可以學到，那還有什么商業模式可言？同時，投入很大，卻做不起來的企業不也是比比皆是嗎？反觀自古以來的百年老店，都有著自己非常獨到的內功，而正是這些內功，打磨了這些百年老店的商業模式，成為讓企業屹立百年，歷經磨難仍保持著旺盛而持久的生命力的秘笈！

傳統上，航天企業遵循著熟人營銷的模式。我們可以把這理解為某種意義上的渠道營銷。部分企業享受著專業領域壟斷的地位，無所謂營銷也無所謂渠道，處在相當典型的舒適區，也因此養成了自我感覺良好、養尊處優的文化，甚至因此而不再主動思考、不愿意接受外來事物，排他性很強。雖然這些企業在技術進步上有著一定的積極性，但是在客戶開發、渠道建設、商業模式顛覆上，都相當被動。

部分企業的負責人雖然也有市場開發的主觀想法，但受制于體制和考核機制，往往心有余而力不足。這些問題當然也會影響到企業內部的文化氛圍，造成了業績考核政治化，經濟指標、人事安排官場化的問題。但是，航天新時代對任何所有制的企業都是平等的，這個時代呼喚的是真正有創新精神的企業和企業家，呼喚的是顛覆傳統的商業模式。

在這方面，馬斯克和維勒已經為我們做出了表率。因此，國企的傳統模式與文化顯然就不適用了。至少實體店要面對的“熟人”就不再是少數軍方人士，而是無數的消費個體。企業也不只是實力雄厚就可以面對新時機下的新模式了，更不是過去有多少政治貢獻就可以繼續吃老本。在國外，多少名聲顯赫的老牌宇航公司早已經江湖除名。航天企業要想在新航天時代生存和發展下去，就必須練好內功。

那到底什么是新航天時代商業航天企業的內功？

具體來說，想要運營好“互聯網+實體店”的企業，最少需要有“三駕馬車”來驅動，我們稱之為“一手硬、一手軟、一對翅膀”。

所謂“硬”，自然就是企業的研發能力和供應能力，也就是我們常說的要有拿出手的、過得硬的產品和服務來提供給用戶。這自古以來就是商業的根本原則，無論傳統實體店、電商還是互聯網+電商，都要切實遵循。商業航天企業或許會認為，研發是自己最擅長的事情。但，消費級的研發并不是軍品研發，企業要抱著“而今邁步從頭越”的初心。

所謂“軟”，是指商業模式和營銷。除了個別基礎性壟斷行業，好貨不愁賣的時代早已經過去了。

在消費市場上也不可能尋求什么壟斷，只要某種產品、某種服務獲得了壟斷利潤，會立刻有新的供應商在強大資本支撐下進入，迅速打破壟斷。因此，必須建立起讓消費者感受到“舒適、被尊重、被重視”的商業模式和營銷手段，并且為了支撐這種模式而建立相應的后臺與體系。

“一對翅膀”，指的是資本。大家都知道，翅膀是飛行用的，而資本的用處正是可以帶領企業在不同的階段，完成必要的資源獲取和整合，尤其是優質資源的獲取與整合，從而比較快速地建立起相應的架構、研發，并完善產品本身或產品結構，并同時以盡可能快的速度進入正常的運營。

如今的企業成長，已經不再可能只通過自有資金來逐步積累，懂得借助資本的力量完成擴張、或在窗口期之內完成布局、推動運營更快速走上正軌，才是互聯網+實體店發展的王道。過去那種“酒香不怕巷子深”的傳統觀念，不僅僅是落后的，也是一種眼界和胸襟不足的體現。

從業者同樣要練好內功

從研發型企業到服務型企業，在商業航天的內部和外部，在廣闊的經濟環境中，相當多的創業企業都面臨著同樣的苦惱——年輕人坐不住。

我們此前曾經撰文討論過，年輕人應當擯棄浮躁的精神，安心從事那些最艱苦但是最不可或缺的業務?；蛟S在早期，這樣的選擇多了些磨難、少了些光鮮，但持之以恒，就會使自己具備不可替代的核心價值，以往的成功者，莫不出自于此，同時，這也正是被整個社會大力提倡的工匠精神的根本要義。

然而，這樣的理念似乎并沒有為所有人接受，甚至是相當大一部分人并不接受。

我們聽到過一些商業航天企業領袖人物的擔憂，年輕人在本專業上略窺門徑，就滋長出了驕嬌二氣，懟天懟地懟老板。甚至有些人稍微受到一點外界的慫恿就拂袖而去，并且毫無商業信用與職場道德地帶走了團隊辛辛苦苦開發的商業模式乃至核心技術。

一些吃過虧的企業也因此而不敢放手給年輕人接手資源、不敢給他們挑擔子，更不敢把商業模式、核心技術、客戶渠道等交由年輕人去打理。企業被迫長期在低水平上徘徊。在很大層面上，這些影響的不只是某個具體的企業，同樣也影響了行業整體的發展腳步，更是最終影響了一代年輕人的成長及其前景，而往大了說，成大功的企業少之又少，影響的就是整個經濟形式的良性循環。