上一次書店業引發討論還是兩年前。臺灣圖書大亨吳清友去世，人們驚嘆于這位傳奇人物堅守15年最終扭虧為盈，并把誠品書店推向文化高峰的美好故事。

很難說誠品書店是否開啟了示范效應，但如今圖書毛利普遍低于40%，讓更多書店不得不走上這條路——把店內圖書比例降低，或者擴大其它商品種類——誠品書店盈利始于一棟6層高的樓盤，其中4層銷售與書無關的商品。在吳清友找到出路不久后，第三極書局、光合作用、風入松三家業界標桿4年里相繼倒下。他們仍然只是賣書。

造成圖書利潤低下的原因，除了越來越高的各項成本以及網絡書店沖擊之外，很可能與圖書經營從未被真正重視有關。在中國，賣書所背負的意義之多，往往讓人忘記這首先是商業行為。2008年以來，該問題在房地產和互聯網擠壓下日益凸顯。

出售圖書以外的商品只是折衷手段，并不能解決根本問題。如果書籍數量少于其它商品，書店身份就變得可疑。創辦13年的單向街書店收入體系中的60%與圖書無關，它已經成了某種生活空間。還有一些“最美書店”，觀光客都快把那里當成景點了。

如果書店有什么含義，那應該就是書店本身。金偉竹是該觀念的持有者以及踐行者。過去一年，他所經營的西西弗書店賣掉了更多書而不是咖啡——9億元創造了國內民營書店的營收記錄，75%由圖書貢獻。

在同行看來，西西弗至少還有兩件事更值得推崇。一個是被他們首次引入書店業的標準化管理體系；另一個是該體系指導書店復制擴張的可行性。西西弗目前擁有200家門店，并計劃在今年繼續開出100家。它已成為中國最大規模的直營連鎖書店品牌（民營）。

本期深案例，虎嗅精選獨家專訪西西弗董事長金偉竹，還原他對書店零售的思考以及西西弗脫穎而出的秘密。同時，我們還將通過和西西弗高管的對話告訴你：怎樣像西西弗一樣開連鎖店。不止于書，西西弗經驗值得所有零售業態借鑒參考。

鉆進國內任何一節行駛中的車廂，環視四周，那些正在讀書的人大概一只手就能數過來。恐怕我們的現實世界正身處這樣的車廂之中：讀書對絕大多數人來說并不是剛需。

這是一個龐大的大多數群體，他們并非不學無術，但是由于還沒建立系統的讀書計劃或是飽受信息爆炸之苦，他們的精神世界仍然一片混亂。他們既能僅靠朋友推薦就去買上一本，也能因為某個學說的大熱買上一整套叢書然后整年都沒拆開。

他們的購書行為受到沖動支配且被暗示。

互聯網的出現可能進一步轉移了這部分人的讀書欲望，然后給另一小撮人以明確目標。對那些追求學以致用的考生，或是手不釋卷的知識分子而言，圖書電商意味著高效和實惠。

如果金偉竹說的是真的——“西西弗一點不擔心電商問題”，那他顯然知道實體店除了能帶給顧客電商不具備的服務體驗之外，最重要的是線上線下所面臨的消費特征完全不同。

“網上買書往往帶有目的性和計劃性。”他提醒道，在線下正好相反。西西弗的主要收入來自于隨機消費群體。

這樣的事情正在發生：2018年上旬，電商在少兒讀物、教育考試這類強目的性圖書上的銷量遠勝于實體店，并且后者不得不削減該類圖書庫存以降低虧損。

購買一套（3冊裝）納博科夫的文學講稿在西西弗需要支付228元。如果打折，還能再便宜20元。但同樣內容在某家圖書電商花上128元就可以送貨上門。這是一名網友之前在社交網絡上分享的經歷，當時他正準備結賬，隨后改變了主意。

比起這個結果，更重要的是金偉竹的反應，他認為沒什么大不了。他清楚沒人會因為線上售賣火鍋醬料而放棄走進火鍋店。書店同樣如此。西西弗有能力讓那些很少讀書的人愿意為書買單。

如果實體書店能發揮優勢——去年社科&傳記類線下銷量高過電商——他們就有勝算。在西西弗，文學&語言、生活&勵志類書籍合計占有47%、48%的庫存、銷售占比。

這類書籍通常在內容上沒有明確指向，它不能幫人解決某個具體學術問題，或者做出選擇。但毫無疑問，他們是市場寵兒，也最能刺激購買者的消費欲望。

這就是西西弗把書店開進購物中心的原因，那里有更多隨機購買者。如果單店每天達到1000人以上的客流量，他們就能實現盈利。“我們的轉化率大概是13%~15%。“金偉竹說。也就是說，有130~150人進店后會付諸行動。

建于西單附近的北京圖書大廈已經連續21年享受到超高人流的光顧——每天約有14.5萬人涌進西單商街。更多顧客帶來了更多消費可能。北京圖書大廈是國內連續多年的單店銷售額冠軍。

業態稀缺性讓書店重回大眾視野，但不代表這是一門好生意。

那些缺乏深思熟慮的從業者和投資人可能低估了書店經營的難度——來自商業地產的青睞，或是政策層面的優惠只是杯水車薪。

一位來自書店業政策的觀察者告訴虎嗅，在最近幾年的政策幫扶中，國有書店成了最大受益者，與此同時，城市書吧和共享書柜相繼冒出。 “政府優先考慮全社會的閱讀氛圍。”他說，“民營書店的實在好處不多。”

一名曾任職大悅城的招商經理向虎嗅表示，“最好的時候已經過去了。”如果書店不能為地產商帶來好處，就不得不關門大吉。
 
新加坡老牌書店Page One 在2011年與國貿簽下長租，享受低租金的同時卻沒能帶來更多客流。該家分店的壽命不得不在合同到期后結束。

“可以說零售業最難解決的問題都在書店。”金偉竹伸出手，張開五指。建立標準化是連鎖書店的前提，如果不解決這個問題，一切都無從談起。

產品非直觀性——除了裝幀/書名/作者，提供給顧客的產品信息不多。讀者往往不能很快評價一本書的價值以及自己是否喜歡。
內容唯一性——幾乎任何一本書，外觀或者內容都是唯一的。對同一本書，不同讀者還存在不同的理解，這十分考驗選品能力。
SKU高度密集——每本書對應一種SKU。在西西弗，單個書架的SKU就能達到七八百甚至上千。要知道盒馬鮮生整體SKU也不過5000~6000種。運營難度之大可想而知。
供應鏈復雜——從作者、編輯、出版社、中盤配送批發最后到實體書店，標準化程度低，供應和市場運作管理低效。
勞動密集——線下零售一貫如此。

“這5樣東西弄下來，你需要構建一套非常龐大的體系。”金偉竹環抱雙臂，然后張開。他想形容這是一件多么不可思議的工程，在目力所及的中國書店歷史上，還沒有哪個經營者完成過。在西西弗，有超過500人不屬于門店崗位，他們藏在后臺，確保200家門店的正常運轉，這正是匹配這項重任所必須的。

西西弗有一套“單品單位管理”法則，然后在此基礎上是數控系統——包括采控、流控、調控三部分。

“不做到單品單位就沒法做這套（數控）系統。”金偉竹表示，在西西弗，一本書入庫之后，數據決定它流向哪里，擺在何處。數據來自長年累月的積累分析。“賣場在顧客看來是個空間，但對我來說它是經過計算的。”

實現單品單位管理的前提是解剖產品，包括但不限于價格、地區、語言、作者這些元素，都是組成一本書的標簽。這些經過解剖再重構的書籍就有了清晰的商品屬性。

如果說單品管理是確定“賣什么”，數控系統則強調“擺什么”。西西弗放棄圖書館的分類方法，轉而采用符合市場規律的5級分類法以及7條產品線組合。這就避免了用盛牛排的盤子來裝蘭州拉面，盡管鬧這種笑話在傳統書店屢見不鮮。

3年前，美國最大規模的連鎖書店巴諾決定將餐廳裝進書店，以此期望只占整體營收10%的食品飲料業務成為公司重要支柱。

試圖用單一標準衡量書店并不公平。放眼國內外，出售圖書以外的商品是大勢所趨，西西弗也不例外。問題的關鍵在于如何控制這種比例。

圖書+餐飲或許在商業技法上算個不錯的點子，但它對閱讀這件事兒的改變微乎其微，甚至會適得其反。想想騰訊吧，他們之前因為投資業務大放光彩而主營業務陷入停滯被批評為“喪失夢想”。咖啡或是其它什么玩意兒就像是騰訊的投資業務，帶來不菲利潤的同時并不能證明書店之所以為書店這個事實。

這是金偉竹理想主義的一面，他不愿意在此妥協。他不清楚西西弗能為行業帶來何種改變，可改變肯定不是更多人走進書店喝上一杯咖啡或者對著漂亮的店內裝飾按下自拍鍵就能實現的。

但與此同時，金偉竹也展現出現實主義的一面。他的現實主義體現在對產品的選擇上。那些在獨立書店看來不值一提的作品，西西弗并不排斥。因為那是銷量保障。